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KPI(Key Performance Indicator)란 매출이나 이익처럼 기업체의 과거 실적을 나타내는 지표가 아니라 미래 성과에 영향을 주는 여러 핵심지표 를 묶은 평가기준으로 ‘핵심성과지표’라는 말로 번역됩니다. 오늘 처음 네이버를 등록하고 사용하는데, 저도 더 많은 지식을 알고 싶어서 왔다가 이렇게 내용을 적습니다. 도움이 되었으면 하네요 ㄴ^.^/ 참고로, 꼭 툴이 아니더라도, 조그만 기업에서는 나름대로의 KPI를 만들 수 있을 것 같군요. 만약 더 detail한 정보가 필요하면 연락 주세요.. 지금 열심히 research하고 있으니깐요. ㅎㅎ
KPI란 핵심 성과 지표를 의미하는 것으로서, 최근 KPI를 새롭게 정립하기 위해 일부 기업들이 활발한 노력을 전개하고 있다. ABB의 전 회장인 퍼시 바네빅은 ‘측정하지 않으면, 행해지지 않고 고쳐지지도 않는다’고 말한 적이 있다. 이는 기업, 부서, 개인의 성과 개선을 위해 활동 결과를 측정하는 것이 얼마나 중요한가를 강조한 말이다. 측정하지 않고서는 최종 성과가 어떤 수준인지, 성과에 문제가 있다면 무엇 때문인지, 그리고 이를 어떻게 개선할 것인지를 파악하는 것이 근본적으로 불가능하다. 그러나 여기에 많은 관리자들의 고민이 있다. 즉, 무엇을 측정할 것인가(What to manage)의 문제 때문이다. 기존의 대표적인 성과 지표 많은 기업에서 이제까지의 주된 성과 지표는 매출, 비용 등 명확한 재무 성과 위주였다. 이는 물론 측정 가능성을 고려한 결과이며, 또한 재무 성과의 측정은 향후에도 필요하다. 하지만 정량적으로 측정할 수 있는 것이 재무적 성과만은 아니다. 특히 재무 성과 위주로 측정하는 것은 몇 가지 문제를 가지고 있다. 첫째, 재무적 성과는 과거 활동의 성과이다. 측정의 목적은 과거를 평가하는 것뿐만 아니라 미래 성과를 예측하는 것도 있다. 따라서 미래 성과를 예측/반영하지 못하는 재무적 지표는 바람직한 측정에 한계가 있다. 둘째, 재무 성과 지표는 최종 활동의 결과만을 보여 줄 뿐, 어떠한 활동/과정을 통해 성과를 달성할 것인지에 대한 정보를 전혀 주지 못한다. 재무 성과 지표 위주의 측정에 문제가 있음을 인식한 일부 기업의 경우, 재무적 지표 외에 가능한 한 많은 지표를 활용하여 측정하기도 한다. 그러나 이러한 측정 방식 역시 문제를 가지고 있다. 즉, 측정은 회사가 원하는 방향으로 구성원들의 사고/행동을 유도하는 데에도 목적이 있다. 따라서 많은 지표를 활용한다는 것은 구성원들의 사고/행동의 초점을 불명확하게 하고, 궁극적으로 구성원들의 의욕 저하를 초래할 수도 있다. 이러한 현상이 발생하는 것은 무엇을 측정할 것인지에 대해 확신이 없기 때문이나, 그 실질적인 원인은 성과 지표에 반영되어야 할 사업 성공 요인에 대한 공유된 인식 부족, 그리고 사업 성공 요인과 성과 지표간의 인과 관계에 대한 이해가 부족하기 때문이다. 새로운 KPI를 정립하기 위한 다양한 시도 기존 성과 지표의 문제를 해결하고자, 많은 기업들이 새로운 방식으로 KPI를 정립하고 있다. 예를 들어 심각한 경영 위기를 겪은 시어즈의 경우, ‘종업원-고객-이익’의 인과 관계를 바탕으로 TPI(Total Performance Indicator)라고 부르는 KPI를 구축, 운영하고 있다. 이를 통해 소매점으로서의 전략적 포지셔닝을 명확히 하고, 재기에 성공한 것으로 알려지고 있다. 또 다른 사례는 유럽에 기반을 둔 금융 회사인 스칸디아이다. 동사의 경우, 지적 자본을 측정할 수 있는 성과 지표의 개발에 초점을 두고, 재무/고객/프로세스/개발/인적 측면에서 지적 자본 지표를 구체화한 ‘Skandia Navigator’를 개발, 운영하고 있다. 이는 현재 연말 회계 보고서와 함께 공시되고 있으며, 미국 SEC(Security Exchange Committee)도 이를 공식적인 공시 지표로 채택하려는 검토를 하고 있다. 이처럼 KPI를 새롭게 정립하려는 기업들은 하나의 공통점을 가지고 있다. 그것은 BSC(Balanced Scorecard) 관점에서 KPI를 재구축한다는 것이다. 즉, 회사 비전이나 전략 방향을 반영한 KPI를 정립하되 각 KPI간의 인과 관계를 중요하게 고려하며, 또한 재무적 성과뿐만 아니라 고객/프로세스/학습 역량 등 균형 잡힌 관점에서 KPI를 정립하고 있다.
| KPI(Key Performance Indicator, 핵심 성과 지표) |
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[ 정의 ] |
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기업의 전략을 달성하기 위한 활동의 성과를 측정하는 지표로서, 성과 도출이 미진한 경우 이의 원인이 무엇인지를 신속하게 파악하여 개선 조치가 이루어질 수 있도록 한다. |
KPI 도출 시에는 관리 중요성, 통제 가능성, 그리고 측정 가능성을 고려하여야 한다. 그렇지 못한 KPI는 구성원을 동기 부여하지 못하는 등 그 활용에 있어 한계를 지닌다.
지난 주간경제 경영교실(2000년 6월 21일 자)에서 KPI(Key Performance Indicator)의 개념을 간략히 소개한 적이 있다. 그 후, 많은 독자들께서 KPI를 실제 어떻게 개발하여야 하는지, 다른 기업의 경우 어떠한 KPI를 활용하는지, 그리고 BSC(Balanced Scorecard) 관점에서 KPI의 도출을 어떻게 추진하여야 하는지 등에 대해 질문을 하셨다. 질문을 하신 분들은 현재 각 기업체에서 평가 제도를 개선하는 업무를 담당하고 있으나, 그 구체 방법론이나 사례가 없어 고민이라고 한다.
KPI 정립에 관심이 높은 기업들
이러한 현상은 우리 기업들이 성과를 어떻게 평가할 것인지에 대해 많은 고민을 하고 있음을 보여주는 예이다. 각 기업체에서 KPI의 정립에 대해 관심이 높은 이유를 다음 몇 가지로 설명할 수 있다. 그 첫째는 활동 성과에 대한 투명성 요구이다. 이는 IMF 이후, 사회 전반적으로 활동 성과를 투명하게 공개하여야 한다는 인식이 확고히 자리잡고 있기 때문이다. 특히 활동 성과에 대한 투명성 제고는 기업 단위 뿐만 아니라 기업 내부의 임원 조직 단위, 팀 조직 단위, 그리고 개인 단위까지 확대되고 있다. 실제 활동 성과가 있는 그대로 공개/평가될 수 있는 기반이 마련되어야 한다.
각 기업체에서 KPI 정립에 대해 관심이 높은 둘째 요인은 성과주의 보상 때문이다. 사실 우리 기업들은 그 동안 성과 평가의 중요성을 그다지 크게 느끼지 않았다. 기업 전체의 양적 성장을 중요시 하는 분위기 하에서 기업 내부 조직 단위의 활동 성과 파악에 대해서는 그다지 큰 관심을 두지 않았을 뿐만 아니라, 연공 서열 위주의 인사 관리 시스템으로 인해 성과 평가를 통한 차별 관리의 필요성을 크게 느끼지 않았기 때문이다. 그러나 경영 활동의 포인트가 질적 성과 중심으로 바뀌면서 기업 내부 하위 조직 단위의 성과 파악이 매우 중요해지고 있으며, 성과 중심의 급여 시스템을 도입하면서 활동 성과를 있는 그대로 나타낼 수 있는 KPI의 재정립 필요성이 높아지고 있는 것이다.
구성원의 동기 부여를 위한 KPI 선정 필요
KPI 도출 방법을 구체적으로 살펴보기에 앞서서, 우선 KPI를 선정하는 목적이 무엇인지 등 보다 근본적인 질문에 대해 생각해 볼 필요가 있다.
KPI를 정립하는 외형적인 목적은 물론 활동 성과를 제대로 평가하는 데에 있다. 그러나 이를 KPI의 궁극적인 활용 목적이라고는 할 수가 없다. 왜냐하면 기업 활동의 목적이 평가 활동 자체가 아니기 때문이다. 그러면 평가는 왜 하는가? 평가는 업무를 수행하는 구성원들과 정기적으로 커뮤니케이션 하는 수단이며, 이를 통해 구성원들로 하여금 보다 높은 성과를 창출하도록 동기 부여하는 데 그 궁극적인 목적이 있다.
결국 KPI를 도출하고, 활용하는 궁극적인 목적은 구성원들을 기업이 원하는 방향으로 동기 부여하는 데에 있는 것이다. 따라서 KPI를 도출할 때 가장 중요하게 고려되어야 할 원칙은 바로 KPI 활용을 통해 구성원들을 동기 부여할 수 있느냐의 여부이다. 특히 바람직하지 못한 KPI를 활용할 경우에는 구성원들의 사고/행동의 초점을 잘못된 방향으로 이끌게 되며, 이는 궁극적으로 구성원들의 의욕 저하를 초래하고, 기업 전체의 성과 저하도 초래하는 결과를 가져올 수 있음을 명심할 필요가 있다.
구성원을 동기 부여하고자 하는 KPI의 도입 목적을 고려할 때, KPI를 선정하는 원칙은 관리 중요성, 통제 가능성, 그리고 측정 가능성 등 3가지로 요약할 수 있다. 다음에서는 이러한 3가지 요인을 실제 어떻게 적용하여 KPI를 개발할 것인지에 대해 보다 구체적으로 살펴보기로 하자.
첫째 고려 포인트 : 관리 중요성
관리 중요성이란 경영 활동을 대표할 수 있는 핵심 요인 중심으로 성과 지표를 선정하는 것을 의미하며, 이를 통해 업적 평가의 타당성(Validity)을 높일 수 있다. 특히 관리 중요성이 높은 지표를 KPI로 활용함으로써 구성원들로 하여금 회사 전체의 성과 향상을 위해 스스로가 중요한 역할을 담당하고 있다는 인식을 줄 수 있기 때문에, 관리 중요성은 구성원들을 동기 부여하는 데에 매우 중요한 요인이다.
관리 중요성을 기준으로 KPI를 도출할 경우, 기업이 추구하는 전략 방향이 먼저 고려되어야 한다. 기업이 추구하는 전략 방향이란 일반적으로 기업의 성장 단계에 따라 달라진다. 예를 들어 기업이 성장기, 성숙기, 수확기 등 어떠한 라이프 사이클 단계에 있는가에 따라 KPI 개발의 초점이 달라져야 한다. 성장기에 있는 기업의 경우, 생산 설비의 건설 및 확장, 운용 역량의 구축, 고객과의 관계 설정을 중심으로 KPI를 개발하는 것이 필요하며, 반면 성숙기에 있는 기업의 경우, 현 시장 점유율 유지 및 향상, 투하 자본으로부터의 수익 극대화 등과 같은 방향에 의거하여 KPI를 개발하는 것이 필요하다.
사업 성공 요인을 잘못 파악한 상태에서 KPI를 도출/활용할 경우, 부정적인 결과를 초래할 수 있다. 그 대표적인 사례로서 미국의 어떤 패스트푸드 업체를 들 수 있다.
동사의 경우, 비용 절감을 위해 운용비 중 가장 많은 부분을 차지하는 재료비의 삭감에 초점을 두고, 점포의 성과를 평가하는 핵심 지표로서 ‘치킨 효율성(Chicken Efficiency)’을 도입하였다. 이는 고객이 실제 주문하기 전에 매장에서 사전 조리를 함으로써, 팔리지 않고 버려지는 원재료의 낭비를 줄이자는 취지에서였다. 이러한 지표를 점포의 평가 지표로 도입하자마자, 점포 종업원들은 고객에게 제공되는 음식을 사전에 준비하지 않게 되었으며, 당연히 재료비는 원래 목적대로 줄어들게 되었다. 하지만 이는 사업 성공에 있어 가장 중요한 요인인 고객을 고려하지 않는 결과를 초래하였다. 예를 들어 고객들은 주문 후, 15 ~ 20분을 대기하여야만 했고, 이는 고객 불만족으로 연결되었다.
결국 잘못된 KPI를 선정함으로써 기존 자사의 핵심 고객마저 잃어버리는 결과를 초래하였고, 이는 기업을 도산 직전까지 몰고 갔다.
● 관리 중요성을 고려한 KPI 도출 방식
기업의 전략 방향을 반영, 관리할 중요 지표를 선정하는 방식으로는 크게 두 가지를 고려할 수 있다. 그 하나의 방법은 성과 트리의 작성을 통해서이다(<그림 1> 참조). 특히 성과 트리의 작성은 기업이 관리하여야 하는 활동이나 지표를 체계적으로 파악할 수 있다는 장점이 있다.
그러나 성과 트리 방식을 활용할 경우, 몇 가지 점에서 주의가 요구된다. 첫째, 성과 트리 작성 시의 출발점은 기업이 지향하는 가치나 방향이 되어야 한다는 것이다. 둘째, 성과 트리의 작성 시에는 기업 내에서 수행되고 있는 활동들이 빠짐없이 포함되어야 한다. 셋째, 지표와 성과 동인 활동에 대한 구분 인식이 필요하다. 예를 들어 ‘EVA 제고’라는 활동은 EVA 절대 금액, 전년 대비 EVA 증가율, 경쟁사 대비 EVA 개선율 등과 같이 다양한 KPI로 연결될 수 있기 때문에, 성과 동인을 KPI로 연결시키기 위해서는 또 다른 작업 과정이 필요하다는 것을 이해할 필요가 있다.
기업의 전략적 방향을 고려하여 중요 지표를 선정하는 두 번째 방법은, 사업 성공 요인에 영향을 미치는 성과 동인간의 인과 관계도(Cause-and-Effect Map)를 작성하는 것이다(<사례> 참조). 인과 관계도의 작성 시에도 물론 기업이 지향하는 전략 방향을 고려하여 작성해야 하며, 이를 보면 기업의 전략적 의도를 알 수 있을 만큼 구체화하는 것이 필요하다. 기업 특유의 상황을 반영한 성과 트리나 인과 관계도를 활용하여 KPI를 도출할 경우, 전사적인 지향 가치와 하위 활동간에 인과 관계를 추정하는 것이 가능하다. <그림 2>는 시어즈사의 종업원-고객-이익의 TPI(Total Per-formance Indicator)라고 부르는 KPI이다. 성과 트리나 인과 관계도를 활용할 경우, <그림 2>에서 보듯이 구성원 만족이나 고객 만족과 같은 하위 지표가 매출이나 수익과 같은 기업의 최종적인 재무적 성과에 어느 정도 영향을 미치는지를 정량적으로 파악할 수 있다.
| << 사례 >> BSC 관점에서의 KPI 도출 방식 |
BSC 관점에서 KPI를 도출하기 위해서는 기업이 지향하는 전략적 방향이 우선적으로 고려되어야 한다.
금융업체의 KPI 개발 사례
● 배경
동사는 유럽에 위치한 소규모 은행으로서 약 1200여명의 직원으로 구성되어 있었다. 설립 초기부터 지역 중심의 영업과 고
객 충성도가 높은 고객 집단을 기반으로 영업을 전개하였다. 그러나 지역 경쟁 은행들의 신상품 제공 등 치열한 경쟁으로
인하여 동사는 자사의 고객 및 시장 점유율을 지속적으로 잃어가고 있었다. 특히 운영과 관련된 비용이 지속적으로 높아지
고 있다는 점은 자사의 수익을 개선하는 데 큰 장애 요인이 되고 있었다. 이러한 상황하에서 회사의 경영진은 생존을 위한 근본적인 개선이 필요함을 공통적으로 인식하고 있었다.
● 사업 성공 요인에 대한 재정의
회사가 처한 외적 상황 및 자사의 운영 현황 등을 종합적으로 분석한 후, 동사의 경영진들은 자사의 전략적 방향을 2 가지 측면에서 근본적으로 변화시킬 필요가 있음을 확인하였다. 그 첫째는 원가 경쟁력(Cost Leadership)을 갖춘 은행으로의 개선이었다. 이를 위해서는 특히 운영 비용을 낮출 필요가 있었으며, 운영 비용 증가의 주요 요인이 되는 인력 및 업무의 자 동화율을 개선할 필요가 있었다. 둘째는 채널의 변화가 필요하였다. 즉 자사의 핵심 고객인 나이가 많은 고객 층에서도 고 객 자신의 집 근처 영업점을 찾기보다는 텔레폰 뱅킹이나 인터넷을 활용하는 비중이 늘어나고 있었기 때문이다.
● 핵심 역량 확보 방식의 재정의
사업 성공 요인에 대한 재정의를 바탕으로 하여, 동사는 각 부문의 핵심 인력을 중심으로 전사적인 역량 확보 방식에 대한 논의를 전개하였다. 즉, 원가 경쟁력이 있는 은행, 고객에게 쉽게 접근할 수 있는 은행을 기본적인 전략 방향으로 하여, 이 를 달성해 나갈 수 있는 세부적인 요인들을 점검하였다. 이러한 논의는 기본적으로 인과 관계도(Cause-and-Effect Map)의 작성을 통해 이루어졌다(<그림3> 참조).
● 측정 방식에 대한 재정의
전사적인 사업 성공 요인과 이를 위한 핵심 역량 확보 방식에 대한 인과 관계도를 작성한 후, 이를 바탕으로 구체적인 지표 및 지표의 목표 수준을 설정하였다. 예를 들어 운영비 25% 감소, 매출 10% 이상은 새로운 영업 채널을 통해 달성한다는 것 과 같은 방식 이었다.
유통업체의 KPI 개발 사례
● 배경
동사는 네덜란드의 유통업체 중 시장을 리드하는 선도 기업으로서, 약 16,000여명의 직원으로 구성되어 있었다. 특히 동사 의 주력 사업 분야인 수퍼마켓 사업은 고객들에게 높은 수준의 서비스 및 상품으로 좋은 평가를 받고 있었으며, 이로 인해 고객들은 다른 수퍼마켓보다 조금 가격이 비싼 상품에 대해서도 기꺼이 수용하는 모습이었다.
그러나 최근 들어 소규모 업체를 중심으로 IT를 사업 운영에 도입하여 보다 높은 고객 만족을 달성하는 경쟁사 출현 등 자 사의 성과가 조금씩 하락하는 조짐을 보이게 되었다.
● 사업 성공 요인에 대한 재정의
동사의 경영진들은 기존 고객에 대한 충성도 재확보 및 신규 고객을 보다 적극적으로 개척하는 것이 필요하며, 이를 위해 서는 기존의 전략 방향인 ‘유통 및 판매 중심의 조직(Distribute and Sell Organization)’을, 보다 고객 중심적으로 변화시 켜야 한다는 판단을 하게 되었다. 즉, 보다 높은 고객 만족을 위해서는 ‘인지 및 대응의 유통업체(Sense and Respond Retailer)’로의 조직 운영 방향의 전환이 요구되었다.
● 핵심 역량 확보 방식의 재정의
사업 성공 요인에 대한 재정의를 바탕으로 5개 점포에서 핵심 역량 확인을 위한 파일럿 테스트가 수행되었다. 이러한 테스 트를 거쳐, 새로운 전략 방향 추진에 필수적인 요인들이 구체화되었다. 각 점포로부터의 제출된 핵심 요인들은 전사적인 워크숍을 통해 보다 구체적인 핵심 역량 인과 관계도로 종합 작성되었다(<그림 4> 참조).
● 측정 방식에 대한 재정의
전사적인 사업 성공 요인과 그에 관련된 핵심 역량 확보 방식에 대한 인과 관계도를 작성한 후, 이를 바탕으로 구체적인 지 표 및 지표의 목표 수준을 설정하였다. 예를 들어 매년 매출 5% 증가, 인력 운영비의 최고 10% 감소, 재고 비용의 5% 감 소, 구성원 교육 50% 증가 등과 같은 지표를 설정하였다.
자료 : Alignment is not enough : Integrating business and information technology management with the balanced scorecard, J. Van Der Zee & B. De Jong, Journal of Management Information Systems, Fall, 1999, Vol. 16, No. 2 |
둘째 고려 포인트 : 통제 가능성
KPI를 구성원들의 업무 방향 제시 및 동기 부여 요인으로 활용하기 위해서 도출된 KPI는, 구성원들이 자신의 업무 권한 범위 내에서 직접 통제할 수 있는 것이어야 한다. 자신이 직접 통제할 수 있는 KPI가 아닐 경우, 구성원들의 의욕 저하를 가져올 수밖에 없기 때문이다. 특히 우리 기업들이 과거에 활용하였던 지표를 보면, 통제 가능성이 낮은 지표를 많이 활용해 온 경향이 있다. 이는 과거 우리 기업에서 하위 조직 단위에 성과 지표를 부과하는 방식이 일반적으로 탑-다운 방식이었으며, 탑-다운 방식으로 할당된 성과 지표에 대해서는 자신이 통제 가능한지, 그렇지 않은지에 대해 논란을 벌이는 것이 허용되는 분위기가 아니었기 때문이다.
또한 우리 기업들의 조직 운영 방식이 수평 조직(Horizontal Organization)과 같이 해당 프로세스와 관련된 업무를 통합 수행하는 것이 아니라, 각 기능별로 업무를 분화해서 수행하는 체제였기 때문에 지표의 통제 가능성 측면에서 문제가 발생하기 쉬웠다.
● 통제 가능성을 고려한 KPI 도출 방식
통제 가능성을 고려하여 KPI를 도출하고자 할 때에는 다음 몇 가지 점을 고려하는 것이 필요하다. 첫째, 전사적인 조직 운영 방식에 대한 고려가 필요하다. 예를 들어 전사적인 조직 운영 방식이 협조적인 업무 처리 방식을 강조하고 있는가, 아니면 각 부문간의 경쟁적 업무 처리 방식을 강조하는가에 따라 KPI의 관리 책임 부여 방식이 달라져야 한다.
통제 가능성을 고려하여 KPI를 도출하고자 할 때의 둘째 고려 요인은 미션과 업무 분장표에 의해 관리 책임을 부여한다는 것이다. 이는 회사 내부의 공식적인 규정에 의해 작업하는 것이기 때문에 적용에 무리가 없다는 장점이 있으나, 실제 우리 기업의 경우 미션이나 수행 업무 분장이 ‘위인설관식’으로 자주 변화되기 때문에 엄격하게 적용하기 어렵다는 단점이 있다. 셋째 고려 요인은 업무 담당자와의 컨센서스를 중요시 하여야 한다는 것이다. 아무리 과학적이고 합리적인 방식으로 KPI를 개발하였다 하더라도, 개발된 KPI를 업무 담당자가 수용하지 않으면, 아무런 소용이 없기 때문이다.
셋째 고려 포인트 : 측정 가능성
‘측정하지 않으면, 행해지지 않고 고쳐지지도 않는다’라는 말이 있다. KPI로 활용되기 위해서는 기본적으로 측정 가능하여야 한다. 측정하지 않고서는 최종 성과가 어떤 수준인지, 성과에 문제가 있다면 무엇 때문인지, 그리고 이를 어떻게 개선할 것인지를 파악하는 것이 어렵기 때문이다.
측정 가능성을 고려한 KPI를 개발할 경우, 여러 가지의 성과 동인을 종합적으로 반영한 통합 지표를 개발하는 것이 바람직하다. 예를 들어 품질의 다양한 요인에 대해서는 고객 특성별로 중요도를 달리 적용한 종합 품질 지수(OQI : Overall Quality Index)를 개발하여 활용하거나, 고객 만족의 개별 지표는 고객 만족 지수(CSI : Customer Satisfaction Index)로, 그리고 구성원 만족도와 관련된 개별 측정치는 구성원 만족 지수(ESI : Employee Satisfac-tion Index)로 종합하여 활용하는 것이 바람직하다. 또한 측정 방식의 개선을 통해서 관리 중요성이나 통제 가능성을 개선할 수 있기 때문에 측정 방식에 대한 정교한 정의도 매우 중요하다
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